Aproape în toate discuţiile pe care le-am purtat cu top şi middle manageri români sau străini a apărut această întrebare: de ce să investesc într-un astfel de sistem intern? Cu ce ma ajută pe mine să îmi ating ţintele de profit? Fiecare consultant profesionist ştie că ea va apărea la un moment dat şi trebuie să ai un răspuns pregătit, chiar dacă ţii seama de contextul particular în care este formulată.
Aproape în toate discuţiile pe care le-am purtat cu top şi middle manageri români sau străini a apărut această întrebare: de ce să investesc într-un astfel de sistem intern? Cu ce ma ajută pe mine să îmi ating ţintele de profit? Fiecare consultant profesionist ştie că ea va apărea la un moment dat şi trebuie să ai un răspuns pregătit, chiar dacă ţii seama de contextul particular în care este formulată. Un alt lucru pe care îl ştie un consultant profesionist este acela că argumentele de genul “uită-te la compania X ce prostie a făcut şi câţi bani a pierdut” nu funcţionează la managerii versatili. Oricâte exemple negative i-ai da unui astfel de manager, ele nu prezintă interes. Ce lipseşte este factor principal de motivare, şi anume răspunsul la întrebarea “cu cât creşte profitul?”.
Chiar dacă exemplul negativ nu funcţionează, şi mi se pare normal să nu funcţioneze câtă vreme fiecare manager se amăgeşte că totul este perfect la el în organizaţie ori câtă vreme răspunsul nu vizează şi beneficiile, există reversul întrebării “cu cât creşte profitul?”. Şi anume, “cu cât creşte profitul dacă elimin obstacolele x, y, z?”. Vedeţi dumneavoastră, beneficiile vin în multe forme, iar multe dintre ele rezidă în detalii, detalii fără de care surâsul Giocondei nu ar fi altceva decât portretul unei doamne ştirbe, cu cerceii rupţi, părul încurcat şi ochii invizibili din cauza cearcănelor şi sprâncenelor nearanjate. Să mă explic.
În urmă cu câţiva ani am făcut echipă cu un superman al consultanţei. Discutând cu el despre beneficiile alternativei propuse unui posibil client, despre ce l-ar motiva pe respectivul să contracteze serviciile noastre de consultanţă şi deci să-şi implementeze un sistem de management de etică şi conformitate, am ajuns la o concluzie uimitoare. După câteva zeci de foi pe care am desfăşurat diverse calcule şi am verificat majoritatea indicatorilor aplicabili, am reuşit să demonstrăm că la nivelul organizaţiei vizate de noi bârfa (e.g., small talk, pauzele de cafea/ţigară aferente bârfei) şi tensiunile dintre angajaţi (e.g., sabotarea inter- şi intra-departamentală, conflictele deschise dintre programatori şi product manageri, stresul indus de noile condiţiile de lucru şi sistemul de bonusare extrem de subiectiv) reduc productivitatea cu un procent estimat de 23-28%, care tradus în bani însemna mai multe sute de mii de euro pe trimestru.
Haideţi să luăm un exemplu concret: un angajat are program de lucru de 8 ore, conform contractului individual de muncă, cu o oră pauză de masă. Prin urmare, teoretic el trebuie să fie la sediul companiei de la orele 9.00. la orele 17.00., cu pauza respectivă de la 13.00. la 14.00. Este agent de vânzări, dar marea majoritate a responsabilităţilor şi le realizează de la birou pentru că nu lucrează decât cu clienţi mari. Compania pune la dispoziţia propriilor angajaţi cafea şi un spaţiu de recreere. Numai ca angajatul nostru îşi petrece în jur de 10 minute la ţigară, cu cafeaua şi alţi colegi alături, de 5, 6 ori pe zi, cel puţin. Timpul astfel pierdut este de circa 50, 60 de minute. Dar nu neapărat aceasta este problema, ci efectul coroziv al discuţiilor de la cafea, al bârfei şi tensiunilor care iau naştere ca urmare a ei. Cele 60 de minute pierdute de angajatul în cauză sunt nimic pe lângă celelalte 60 de minute în care scade productivitatea bârfind peste birou colega dintr-un alt departament drept continuare a pauzei de cafea sau cele 60 de minute petrecute în nervi şi stres datorită faptului că respectiva colegă a aflat că este bârfită iar acum le face zile friptelor celor pe care îi suspectează de comportament neadecvat faţă de ea.
Exemplul anterior poate părea minor la prima vedere. Totuşi să ne gândim la alte situaţii, cu o miză şi mai mare. Există nenumărate contexte, din păcate extrem de des întâlnite din experienţa mea, în care diverşi angajaţi care au de derulat activităţi în afara sediului propriei organizaţii ajung să lucreze în timpul pentru care sunt plătiţi de companie şi pentru proiecte asumate pe cont propriu. Cu alte cuvinte, un manager de vânzări care merge pe teren pentru a verifica echipa de vânzări îşi găseşte răgazul necesar ca în timpul “verificărilor” să scrie strategia de dezvoltare a departamentului de vânzări pentru o altă firmă, care i-a solicitat acest lucru independent de angajator său. Evident, soluţia nu este să îi blochezi pe oameni în birouri, ci să-i ajuţi să se comporte corect, am zice “mai pretenţios” să se comporte etic. Căci dacă îl blochezi pe managerul de vânzări in biroul, asta nu garantează că nu va lucra la respectivul proiect şi nici nu va mai avea un control eficient asupra propriilor agenţi de vânzări.
Pierderile în termeni de productivitate reprezintă un procent însemnat din ceea ce ar fi putut fi profitul companiei. Eliminarea unei astfel de piedici duce, este evident, cred eu, la un profit mai mare.
Să ne gândim altfel. Adesea se invocă în România faptul că nu poţi face afaceri profitabile dacă nu “ungi” rotiţele birocratice ale statului sau dacă nu stimulezi cumva atenţia celui cu care trebuie să lucrezi. Dacă exemplul unei multinaţionale care a fost obligată să plătească o amendă de aproape 100 de milioane de euro nu este suficient de convingător, atunci trebuie să ne uităm în altă parte, adică dincolo de faptul că astfel de argumente sunt imorale iar comportamente ilustrate sunt şi imorale şi ilegale. Mai precis, să ne uităm la faptul că “unsul” rotiţelor înseamnă înainte de toate să diminuez profitul, adică să bag mâna în buzunar ca să dau ceva “up front”. Pe de altă parte, dacă ceea ce obţin ulterior duce la un profit considerabil (“high margin”), există şi reversul medaliei – cineva te va sabota doar pentru a rupe din acel profit pe care îl consideră nejustificat. Cine este acest “cineva”? Propriul tău angajat, propriul tău manager. Am şi un exemplu concret: companie cu capital mixt (român şi străin) de lucrări edilitare, cu destule contracte aflate în derulare. Şefii de şantier ştiu cum se explică faptul că au de muncă de 2 sau chiar 3 ori peste capacitatea reală a companiei de a realiza lucrările de infrastructură şi, în ciuda salariilor destul de consistente, vor să-şi sporească propriile venituri. Unii vând materiale de construcţii, alţii folosesc muncitorii sau utilajele pentru lucrări independente, iar o a treia categorie îşi trage câte un rezervor de motorină în plus pe săptămână. Toate acestea nu înseamnă decât profituri mai mici. Ele se transformă în profituri şi mai mici atunci când acţiunile respectivilor determină întârzieri la realizarea proiectelor, când întârzierile respective înseamnă acumulări de penalizări ş.a.m.d.
Un sistem de management de etică şi conformitate bine implementat te scapă într-un timp rezonabil de sabotori şi îţi reduce costurile de producţie, chiar şi în cazul unor manageri incorecţi. Cunosc un exemplu în care o companie a început să înregistreze un profit în creştere doar după ce managerul a fost înlăturat. Respectivul “sifona” resursele companiei pe care o conducea către firma soţiei ţinând marja de profit puţin deasupra limitei minime pe care o avea în contractul de mandat şi pe care o negociase convingându-i pe investitori că piaţa din România are nevoie de câţiva ani până când consumatorul se maturizează şi cere serviciile oferite de companie. La altă companie, plecarea unui Product Manager abuziv a condus la creşterea performanţei angajaţilor tocmai pentru că a dispărut factorul de stres.
Sistemele de management de etică şi conformate nu sunt un panaceu pentru problemele companiilor. Eu le-aş compara cu anticorpii pe care un organism îi generează pentru a lupta cu boala. La fel, aceste sisteme încearcă să prevină izbucnirea unei boli într-o companie. Gandiţi-vă ce ar însemna ca o companie de consultanţă, a cărei imagine pe piaţă este extrem de importantă, sau o companie care se laudă cu practicile sale de “responsabilitate socială” ar ajunge să fie dată în judecată pentru discriminare la angajare şi ar pierde procesul. Nu aţi vrea să fi avut un mecanism intern prin care un astfel de comportament să nu fi apărut în primul rând?
Aşadar, la ce bun un sistem intern de management de etică şi conformitate? La a vă proteja profitul.
Textul de fata a aparut in newsletter-ul dedicat evenimentului “2013 Business Ethics & Compliance Conference“. Reprodus cu acordul organizatorului: Centrul de Resurse Juridice.