Phoenix Criminal Lawyer

ETHICS & OTHER THINGS

Cristian Ducu

'If managers lack integrity, that behavior is copied down through the organization.' (Robert Noyce)

Despre sefi si etica

In urma cu vreo doua saptamani, in timp ce pregateam un brief pentru Bucharest Conference in Applied Ethics 2011: “Ethical Aspects in New and Emerging Technologies”, am primit un telefon de la un foarte bun amic dintr-o companie romaneasca de soft. Era destul de posac si l-am intrebat ce are. Reactia lui a fost similara celui care simte nevoia acuta de a se descarca, de a discuta cu cineva despre probleme lui.

Prietenul meu tocmai avusese o discutie cu seful lui direct. Acesta ii comunicase faptul ca prezentarea pentru un client care trebuia sa aiba loc in cateva ore trebuia sa poarte doar numele acestuia, pe primul slide, desi fusese facuta cap-coada, de la concept pana la ppt, de prietenul meu. Iar ca totul sa fie in regula, seful avea o alta intalnire in Ploiesti — firma la care cei doi lucreaza fiind in Bucuresti –, si ca atare nu va putea participa. Asa ca prietenul meu avea sa tina si prezentarea pentru client, prezentare cu un ppt si o solutie tehnica care nu erau ale lui dar fusesera facute de el.

Bineinteles ca aceasta situatie m-a revoltat si pe mine. Nu-mi puteam imagina cum este posibil asa ceva. Dupa ce s-a incheiat conversatia, mi-am amintit brusc de ce se intampla la Politehnica Bucuresti, unde un articol are mai mult de trei autori si, de fapt, numai unul a facut cercetarea si a scris textul. Explicatia este simpla in cazul UPB: autorul real este de regula un doctorand, care este obligat sa publice, iar ceilalti doi sunt coordonatorul de doctorat si un alt profesor cu care ceilalti doi colaboreaza. In felul acesta se asigura cresterea exponentiala a publicatiilor unui cercetator, desi el nu a realizat in fapt decat o mica parte din ce are trecut in curriculum vitae. Iar daca unul din autori este din strainatare, romanasii nostri ajung sa obtina si citari fiindca reteaua se extinde iar cei care fac parte din ea vor trimite tot timpul la publicatiile colegilor si mult mai rar la cei din exterior. Aceasta metoda este cea mai raspandita maniera de a fenta sistemele de asigurare a calitatii in universitati si centre de cercetare. Este metoda folosita de mari somitati din Romania si pe care actualul Ministru al Educatiei o sustine cu ajutorul echipei de strungari de la CNCS.*

De atunci si pana astazi m-am tot intrebat ce l-ar fi putut motiva pe acel sef sa aiba o asemenea pretentie. Am intors-o pe toate partile. Nu era vorba nici macar de o linie de cod, ca eventual sa fi putut sa scoata bani de pe urma ei. In joc era un ppt, o prezentare a unei solutii tehnice pentru un client de dimensiuni relativ mari. Iar la intalnire, din cate inteleg, nu a participat vreun director de la client, ci doar persoane din zona tehnica.

Singura explicatie pe care am putut-o gasi tine mai degraba de conditia sefului decat de vreun interes de natura economica. Stiu, pare banal, insa omul respectiv tinea cu tot dinadinsul sa para in ochii celorlalti ceva mai mult decat demonstrase pana atunci. Vroia sa le ia ochii clientilor cu un ppt, la fel cum un ghertoi incearca sa ia fata in trafic si in viata cu un Q7, desi ambii locuiesc intr-un apartament din Drumul Taberei.

Problema cea mare este ca un astfel de caz nu este singular. Iar problema in sine este una etica despre care nu stim ca este de natura etica. Nimeni nu vrea sa o discute, iar angajatii nu au nici un mecanism in interiorul organizatiilor pentru a se apara de astfel de abuzuri. Nu exista Ofiteri de Etica si nici Helpline-uri de etica pentru a raporta astfel de sefi, precum nu exista nici Coduri de etica si conduita profesionala pentru a avea un punct de referinta in evaluarea situatiilor particulare.

Pana cand vor exista Sisteme de Management al Eticii si Conformitatii, singura arma a angajatilor este demisia. Prietenul meu asta a facut. A doua zi a primit un telefon, iar a treia zi era angajat la clientul cu care se intalnise. A patra zi, solutia de la firma la care lucrase anterior a fost respinsa de teama ca sefu’ respectiv va avea o atitudine similara si in relatia cu clientul, ca solutiile oferite nu vor fi “reliable” s.a.m.d. In final, clientul a ales o solutie cu 10% mai scumpa; a ales solutia nu pentru pret sau pentru facilitatile oferite, ci exclusiv pentru faptul ca reputatia firmei de angajator etic era solida, pentru faptul ca in acea organizatie climatul etic era unul de maxima corectitudine.


* “Strungari” fiindca numai cei care fac piese la strung sunt interesati de rezultatul imediat al muncii lor. Numai ca in cercetare, lucrurile sunt ceva mai complicate. Este foarte posibil ca un articol din domeniul stiintelor socio-umane sau din cele tehnice sa obtina recunoastere la 10, 20 sau chiar 30 de ani de la publicare. Uneori, modul cum progreseaza stiinta lucreaza in defavoarea celor care vin cu o interpretare sau o teorie neortodoxa sau nu fac parte dintr-un cerc de genul celui mentionat in acest paragraf.

7 Comments, Comment or Ping

  1. Intr-adevar, cazul de mai sus tine de managementul eticii, e destul de clar. Mai exact, as zice ca tine SI de managementul eticii. Mi se pare ca treaba s-ar fi rezolvat daca exista o cultura organizationala solida. Iar cultura organizationala – asa cum vad eu lucrurile – e creata, implementata si mentinuta de un efort conjugat al managementului (cu pregatire economica), al HR-ului (cu pregatire psihologica/sociologica) si al ofiterului de conduita/etica si conformitate (cu pregatire filosofica/etica). La fel insa, mi se pare normal ca in companiile mici managementul eticii sa fie delegat primelor doua departamente sau doar unuia, dupa caz. Pentru ca directorul unei companii cu maxim 50 de angajati n-o sa vada ROI-ul unui ofiter de etica decat daca e foarte vizionar sau daca lucreaza intr-un domeniu foarte specific, in care are nevoie in primul rand de conformitate legala.

  2. Desi multi cred asta, cultura organizationala nu este “construita” de HR sau de Ofiterul de Etica/Conformitate. Cultura organizationala se dezvolta prin interactiunea dintre mai multi factori. Dificultatea consta in conjugarea acestor factori astfel incat procesul de dezvoltare a culturii organizationale sa nu fie unul spontan, ci unul directionat inspre anumite valori si anumite pattern-uri comportamentale. Aceasta coordonare trebuie sa fie asigurata, dupa parerea mea, de catre manageri prin “lead by example”. De HR si de Ofiterul de Etica si/sau Conformitate ai nevoie pentru a directiona comportamentele celor care nu inteleg si nu urmeaza “exemplul”, pentru a gestiona procesele prin care sunt identificate valorile organizatiei, prin care se dezvolta Codul de etica si conduita profesionala etc.

    Cazul de mai sus tine inainte de toate de etica. Actiunea managerului este neetica. Putem gasi o regula asociata acestui tip de comportament si o sanctiune corelata. Din pacate, foarte multi nu stiu ca este o chestiune de etica. Ei spun “nu este corect”. Dar daca ii intrebi de ce nu este corect, nu iti vor putea raspunde.

    Astfel de cazuri pot duce, intr-adevar, la o pervertire a culturii organizationale si sunt rodul unei culturi organizationale slable. Dar inainte de toate, problema arogarii paternitatii unui document, la fel ca in cazul unui plagiat, este una de etica.

  3. Tu spui “interactiune”, eu spun “efort conjugat”, deci aici cred ca suntem de acord. Sunt de acord si ca atunci cand discutam comportamente in termeni de corect/gresit vorbim despre etica. Cumva, asta se deduce din procesul de definire a eticii.

    Cred insa ca gandesti intraparadigmal atunci cand sustii – ce e drept, in subsidiar – ca ofiterul de etica e cel mai avizat sa rezolve o astfel de situatie.

  4. Nu stiu ce este “intraparadigmal”. :)

    Ofiterul de Etica si Conformitate, specific aceasta denumire, este pregatit in zona de “fostering organizational culture and ethical climate” (imi pare rau dar le-am luat din descrierea job-ului). Adica are si instrumentele, si pregatirea pentru a se ocupa de o anumita parte din coordonarea procesului de conjugare a acelor factori.

    Cat priveste “interactiune”, cred ca sunt in joc multe elemente care tin de zona irationalului, de a emotionalului, care nu presupun constientizarea directia. Daca as fi folosit “efort”, atunci as fi avut in vedere doar latura constienta a acestui proces; si cred ca nu este plauzibil sa vedem doar latura constienta (unii ar spune “rationala”).

    Rolul unui ECO este de a diminua nivelul de arbitrariu si de inconstient din acest proces de interactiune astfel incat sa nu ajunga organizatia in balarii. Un exemplu de arbitrariu este cel care se manifesta in cazul recrutarilor in absenta unei politici anti-discriminare si a unui Cod de etica si conduita profesionala: este preferat X pentru ca Y, cel din HR care se ocupa de selectia de personal, a facut scoala cu X sau pentru ca-l cunoaste pe Z care este frate cu X.

  5. Cristi, iti dau 2 sfaturi: continua sa scrii despre lucrurile astea, c’avem nevoie! :) elimina hasura de sub textul comentariilor tale, ca-s greu de citit asa :( multam tare mult ca te-ai reapucat de scris pe blog :) weekend placut!

  6. Multam’ mult, Codru! Cat priveste fundalul la comentariile mele am tot incercat, insa nu reusesc sa identific codul sursa pentru a elimina aceasta optiune. :( O sa cer ajutorul pe net. Ne auzim curand.

  7. Uite ca am reusit. :) Sper ca acum este mai bine! Weekend placut si tie!

Reply to “Despre sefi si etica”

Don't miss!

Events, organisations and initiatives I support. For details, just visit their official websites!